La transformación exitosa requiere plena atención y una planificación meticulosa. Y eso comienza con una evaluación franca, certera de la cultura.

Una nueva generación de informática, y el aprendizaje automático, pueden estar impulsando la transformación de la fuerza laboral.

Pero no se equivoquen, la cultura organizacional determinará si esa transformación es exitosa.

Con demasiada frecuencia, las organizaciones pasan por alto los problemas de cultura cuando abordan un desafío de transformación. El enfoque casi siempre está en lo que genera más ingresos: tecnología digital, inteligencia artificial, aplicaciones de aprendizaje automático, las cosas que en última instancia cambiarán cómo y qué hacemos en el lugar de trabajo.

Pero, ¿qué pasa con la capacidad de una organización para absorber el cambio transformacional? ¿Están los líderes preparados para tomar el punto de la transformación? ¿Los empleados tienen la mentalidad y la agilidad para dedicarse a un enfoque completamente nuevo del trabajo?

En una encuesta reciente de líderes senior de recursos humanos realizada por LHH en asociación con HR.com, identificamos los impulsores externos más comunes de la transformación de la fuerza laboral. No es sorprendente que el 70 por ciento de los encuestados dijera que los avances en la tecnología digital están desencadenando la necesidad de reimaginar las fuerzas de trabajo. Sin embargo, el enfoque cambió de las máquinas a la cultura tan pronto como preguntamos sobre las fuerzas que trabajan en contra de una transformación exitosa.

De hecho, el 54 % de los encuestados citó la cultura como la mayor barrera para una transformación exitosa. Para apreciar realmente esa cifra, y por qué puede ser la mayor visión de las iniciativas de transformación, necesitamos hacer una inmersión profunda en lo que entendemos por cultura.

La cultura organizacional se compone de las creencias, comportamientos y actitudes de los empleados en toda la empresa y en todos los niveles de jerarquía. Una organización demuestra su cultura a través de cómo se hace el trabajo, cómo se establecen las prioridades y cómo las personas trabajan entre sí.

La buena cultura organizacional es evidente a través de la responsabilidad de los líderes y la claridad con la que comunican las expectativas de la organización, así como el entusiasmo con el que los empleados ejecutan esas expectativas. Encuentras culturas positivas en lugares de trabajo de apoyo y respeto. Un indicador clave de la salud cultural es si los empleados existentes recomendarían o no su empresa a amigos que buscan trabajo.

La mala cultura también es bastante fácil de detectar. El conflicto está en todas partes, y los empleados tienen una decidida falta de confianza en el liderazgo en todos los niveles. El ambiente general en el trabajo puede ser tóxico, el acoso y el bulling son comunes. Lo peor de todo es que el liderazgo senior acumula información sobre la estrategia comercial, dejando a los empleados inseguros con respecto a por qué están haciendo lo que están haciendo.

Cambiar una cultura con defectos puede ser una gran tarea, tanto que muchas organizaciones se sienten intimidadas por la idea de abordarla de frente. Sin embargo, hay algunos pasos fundamentales que pueden ayudar a que la tarea sea menos compleja.

Agentes de Cambio

Cuando surja el tema del cambio cultural, habrá tensión entre aquellos que quieren cambiar la empresa rumbo a una nueva dirección y aquellos que todavía se aferran a la vieja forma de hacer las cosas. Es vital que todos entiendan la lógica detrás del cambio y su rol individual en la transformación de la cultura.

En la cima de una organización, los líderes ejecutivos son los principales responsables de impulsar la transformación. Junto con la comunicación efectiva sobre la naturaleza de la transformación, los líderes senior también deben identificar a las personas dentro de sus organizaciones que puedan defender la causa misma de la transformación.

Estas son las personas que amplificarán el mensaje de transformación y jugarán un papel clave para convencer a otros de que inviertan tiempo y energías en los cambios que ocurrirán. Estos influencers mantendrán a otros en la empresa al día sobre todos los desarrollos de transformación al tiempo que proporcionarán un canal para preguntas y feedback. Estos representantes también ayudarán a eliminar la ambigüedad, una de las mayores barreras para una transformación efectiva.

Los agentes de cambio necesitarán información sobre la transformación para que tengan respuestas a las preguntas anticipadas, así como las habilidades para transmitir esta información de manera efectiva. Las personas se mueven a través del cambio a diferentes ritmos, por lo que sus líderes deben usar la paciencia, la empatía y la apertura y hacer un esfuerzo genuino para escuchar y comprender cómo reaccionan sus equipos a los cambios.

Crear una cultura de responsabilidad

Crear una cultura de responsabilidad debe comenzar en la parte superior. Cuando la transformación falla, a menudo no hay nada que garantice que los líderes sean responsables de lograr resultados.

En estos casos, los líderes no lograron entablar conversaciones difíciles. No abordaron el bajo rendimiento, consideraron los sentimientos y aportes de los empleados ni dieron seguimiento a las preocupaciones que surgieron durante la transformación. En las organizaciones con falta de responsabilidad, las iniciativas de transformación pueden tomar mucho más tiempo de lo previsto y producir menos cambios significativos. En pocas palabras, la falta de responsabilidad, combinada con los desafíos de aprender nuevas formas de hacer las cosas, puede causar estragos en sus plazos.

Independientemente de lo que esté impulsando su agenda de transformación, desde la introducción de nuevas tecnologías, la reinvención de su cartera de talentos o la evolución de su estrategia comercial para satisfacer las nuevas demandas de los consumidores, es poco probable que logre sus objetivos si ignora la necesidad de una responsabilidad total por parte de todos los que impulsan la transformación.

Para determinar si su cultura puede apoyar una iniciativa de transformación, primero es importante definir su cultura actual y discutir y debatir qué prácticas, comportamientos y roles deben cambiar.

Para hacer eso, debe participar en un autoanálisis inquebrantable. Anime a sus líderes senior a ser lo más francos posible sobre la cultura existente, lo que funciona, lo que no funciona y lo que puede necesitar abordar antes de emprender una transformación.

Necesitará saber cómo los empleados ven a la organización y a las personas que la dirigen, si la organización cumple o no con los valores que defiende, y qué aspectos de la cultura actual pueden inhibir el crecimiento y la innovación que deben acompañar la transformación.

En nuestra experiencia, hay 15 características culturales claves que son comunes a las organizaciones que han logrado una transformación exitosa. Hemos encontrado que esta lista generalmente es válida en todas las industrias y sectores. Usando la lista a continuación, encueste a sus líderes y empleados para medir qué tan bien su gente demuestra estos comportamientos:

 

 

Cuando desarrolle una estrategia de transformación, defina siempre su cultura actual y determine cómo desea que se vea en el futuro. Empoderar a aquellos que asumirán la responsabilidad y establecer expectativas claras y metas medibles. Pídale a sus empleados su opinión personal y hágales saber que los está escuchando. Revise regularmente los resultados y aborde cualquier brecha a medida que surja, y recuerde reconocer y celebrar los resultados en el camino.

La transformación exitosa no es una cuestión de suerte. Requiere una atención deliberada a los detalles y una planificación meticulosa. Y eso comienza con una evaluación franca de la cultura.