Hace poco, durante un evento en Toronto, hablé con mi colega Tammy Heerman acerca de las claves para identificar y desarrollar el talento dentro de los programas de alto potencial, en el marco de una serie de conferencias de LHH Knightsbridge para líderes de RRHH. Hablamos acerca de cómo seleccionar las personas indicadas para estos programas, basándonos en las prácticas actuales de las empresas multinacionales. Luego, Tammy describió cómo diseñar un programa de desarrollo de alto potencial que se adapte mejor a los participantes y a su nivel dentro de una organización a nivel mundial.

El público estaba compuesto por representantes de cada industria y en cada una de ellas se llevaban a cabo programas de desarrollo de talento. Todas tenían objetivos y actividades similares dentro de sus programas pero, la similitud primordial es que todas emplean la misma técnica para la selección de potencial: las nominaciones (o designaciones) por parte de Gerentes o Managers. En pocas palabras: todas las empresas dependen de sus managers o niveles jerárquicos para nominar gente a sus programas de desarrollo de potencial. Sólo unas pocas empresas empleaban técnicas de Assessment (Asesoría) o algún otro método objetivo para validar y clasificar el potencial.

La triste realidad es que, luego de décadas de investigación, se comprobó que las nominaciones de gerentes no sirven para predecir el potencial futuro; no hay un correlato entre las designaciones y el progreso de las carreras o la efectividad del liderazgo.

En 1998, una investigación publicada por «Personnel Psychology», demostró que las calificaciones que daban los gerentes indicaban que se referían más a ellos que a las personas que estaban siendo evaludadas. A este estudio le siguieron otros dos en 2000 y 2010 con los mismos resultados.

Lo que suele ocurrir es que la información que los gerentes brindan a la hora de nominar gente para estos programas, no hablan para nada del potencial, sino de quienes tienen alto rendimiento, quienes les agradan, quienes se desenvuelven correctamente, a quienes no podrían darse el lujo de perder porque tienen conocimientos especializados o intitucionales, pero nada de ello tiene que ver con el potencial o el talento. Y eso no es todo: hay gerentes que nominan simplemente porque la inclusión de personal en estos progrmas los hace «verse mejor como líderes».

Este enfoque crea un verdadero dilema para el desarrollo de talento. La brecha entre quienes están nominados y quienes tienen verdadero potencial se agranda. Cuando uno selecciona candidatos para los programas de desarrollo de talento empleando el sistema de nominaciones por gerentes, uno termina con:

• Diferentes necesidadades de aprendizaje, lo que dificulta la aplicación de un programa en común.
• Compañeros dispares, lo que dificulta que apoyen su desarrollo.
• Dificultad para recuperar la inversión en los programas de desarrollo de potencial.
• Falta de diversidad dentro del programa. Aceptémoslo: la mayoría de los líderes senior suelen ser hombres caucásicos, por lo que tenderán a seleccionar, por similitud o afinidad, personas del mismo género y raza, achicando posibilidades a otros grupos étnicos.

Me fui del evento emocionada acerca de cuántas empresas están invirtiendo en el desarrollo de nuestros futuros directivos. Pero también confundida acerca de por qué no se va más allá en el uso de formas precisas y consistentes para identificar el potencial de las personas. Si las investigaciones demuestran que los gerentes no son los mejores jueces de potencial, ¿por qué seguimos pidiéndoles que seleccionen? ¿Por qué no intentamos mejores técnicas para evaluar el potencial? Creo que es porque tememos saber demasiado. Saber acerca del potencial latente implica tomar decisiones acerca del futuro de las personas. Si le quitamos esa labor de selección de potencial a los gerentes, nosotros seremos responsables del manejo de talento y de admitir que quizás, alguien fue relegado; o que quizás alguien que tiene una excelente performance no está preparado para los desafíos que se avecnian. Todo ello requiere coraje y tacto, y cuando se tiene información y conocimiento uno debe tomar decisiones difíciles.

Reflexionemos un momento: ¿Cree usted que es importante conocer y desarrollar el potencial de su gente? ¿Qué nos impide identificar en forma fehaciente a aquellos con potencial real dentro de nuestras organizaciones y qué nos frena ante su desarrollo?

Fuente: Seonaid Charlesworth, Ph.D.Vicepresidente senior de Sucesión y evaluación en LHH Knightsbridge.