¿Por qué el cambio es tan difícil?
Pese a la innumerable cantidad de estudios, prácticas e innovación, la capacidad de adaptación ante los cambios, especialmente en el ámbito laboral, no ha mejorado. De hecho, muchos de los esfuerzos por avanzar en ese sentido, fracasaron rotundamente, o se dan en forma tan gradual y paulatina que jamás cumplen los objetivos previstos.
Se necesita, en forma urgente, un nuevo enfoque sobre el cambio, que sea veloz y exitoso. En otras palabras: necesitamos hacer mejor el cambio. Pero ¿Cómo mejoramos nuestras posibilidades de éxito y aceleramos el ritmo del cambio?

Quizás hemos hecho mal la ecuación para el proceso de cambio. La mayoría de los estudios e investigaciones se centran en el proceso, en los pasos a seguir para introducir el cambio y generar aceptación. Hemos creado guías y checklists para líderes, impusimos estrategias sólidas de comunicación, prohibimos todo tipo de manipulación o ventajismo para que la gente se sumara al cambio. Sin embargo, nada de esto perdura en el tiempo.

Numerosos estudios desarrollados por líderes académicos sobre ámbito de los negocios y el liderazgo, demuestran que sólo el 30% de las iniciativas aplicadas para la gestión del cambio, son exitosas. Autores e intelectuales como el Profesor Emérito de la Universidad de Harvard, John Kitter, instauraron una metodología de trabajo para la gestión del cambio basada en pasos y checklists. Siempre supusimos que las fallas se trataban por problemas en la ejecución del plan pero, ¿Y si el problema no es el proceso de gestión del cambio sino el cambio en sí, es decir, el modo en que nuestro cerebro reacciona al desafío del cambio?

Nacemos con muy pocos miedos. Los expertos creen que, en forma primitiva, sólo tememos a dos cosas: los ruidos fuertes y las caídas. E incluso, hay quienes sostienen que ni siquiera esos dos miedos son innatos. Sea cual fuere el caso, el ser humano no debería tener impedimento alguno para afrontar el cambio.

Durante nuestra formación, vivimos en constante cambio y, aunque  a la mayoría de la gente le cuesta, otros se adaptan a las nuevas condiciones con gran facilidad. El mejor ejemplo son los niños: cada año vuelven a clases y tienen nuevos maestros, nuevos compañeros, nueva vestimenta y nuevas asignaturas. Aunque hay cierta continuidad y entre un año y otro, también experimentan profundos cambios en cada aspecto de sus vidas. Algunos niños no logran adaptarse cómodamente a estas alteraciones, pero la vasta mayoría, enfrenta con naturalidad los cambios que trae aparejado cada nuevo ciclo escolar. Pero, en algún punto, comenzamos a padecer el miedo al cambio; nos mantiene en vela. Al menor atisbo de cambio, nos alteramos.

Para comprender mejor la neurociencia del cambio, hablé con el Dr. Richard Boyatzis, Profesor en las cátedras de Conducta Organizacional, Psicología y Ciencia Cognitiva, en la Western Reserve University. Boyatzis estuvo trabajando en este campo durante más de 20 años, como investigador y practicante. Durante ese tiempo, él y su equipo lograron identificar tres áreas clave que pueden ayudar a las personas a adoptar y adaptarse a los cambios más fácilmente

En mi experiencia con empresas que están en proceso de cambio, he visto la misma constante: las organizaciones invierten muchísimo tiempo y dinero en sofisticadas estrategias de comunicación y herramientas para la adaptación al cambio. El lanzamiento del proyecto suele tener una elegante presentación con diapositivas, o un evento y luego, se pide a la gente dirija, gestione y/o afronte el cambio siguiendo una serie de pautas, objetivos y fechas límite.

Según el Dr. Boyatzis, esa es precisamente el error: no se debe presentar el cambio de ese modo. El empleo de métricas para introducir un cambio, gatilla el “Modo de tarea activa” (MTA), que es aquella porción del cerebro que se encarga de realizar tareas específicas. Aunque el MTA nos ayuda a enfocarnos en una tarea particular, nos pone a la defensiva y nos cierra a nuevas ideas.
La aceptación del cambio es más sencilla cuando el cerebro está en “Modo de trabajo por default” (MTD). Esta parte se activa cuando soñamos despiertos, planificamos algo en el futuro o sentimos nostalgia. Aunque, en apariencia esas actividades parecieran obstaculizar algo tan complejocomo la tarea de adaptación al cambio, el cerebro humano se pone en un estado de excitación que propicia la adaptación y se abre a nuevas ideas.

“Neurológicamente, cada vez que sumamos otro factor, otra métrica, agregamos algo más a la palestra y estimulamos esa parte del cerebro que se cierra a ideas nuevas”, explica Boyatzis y afirma: “Fuimos formados para creer que el establecimiento de metas específicas ayuda a adaptarse al cambio. Sin embargo, como ha quedado demostrado, las metas específicas inhiben la performance. Por lo que, la noción de que las métricas, mediciones y parámetros ayudan a la gente a enfrentar el cambio, es absurda. Cada vez que hacemos eso, boicoteamos cualquier intento o esfuerzo por generar el cambio que anhelamos”.

El antídoto para esto, según el Dr. Boyatzis, es enfocarse en hacer cosas que generen estímulos al cerebro. Se puede lograr si apartamos las tareas analíticas en la gestación del cambio y dedicamos más tiempo en desarrollar la inteligencia emocional. Él ha puesto en práctica esto con sus alumnos del MBA; pidiéndoles que se concentren más en sus anhelos y visiones de futuro. En los estudios de Resonancia Magnética Funcional por Imágenes (RMFI) que realizó el Doctor, se pudo comprobar que, enfocarse en un estado ideal, dispara las áreas del cerebro del “Modo de trabajo por default” (MTD). La estimulación genera una reacción fisiológica liberadora de energía, permitiendo abrirse a nuevas ideas, permitiendo ver posibilidades que nunca antes vimos. Uno empieza a ver soluciones en lugar de problemas”, afirmó Boyatzis.

Comprendiendo el por qué de la Resistencia.

Una de las razones por la que los esfuerzos por cambiar fracasan es la resistencia de aquellas personas que deben implementar el cambio. Creemos que la resistencia es la enemiga del cambio y debe ser reducida o eliminada, centrándonos en el “por qué” de la misma. La mayoría de los cambios organizacionales involucran gente nueva, planes nuevos, roles y responsabilidades que requieren constantes y reiteradas conversaciones para generar comprimiso y adaptación. Muy a menudo observo que las empresas exigen a su gente que acepten y se adapten a los cambios en forma inmediata. Esto es un grave error en la metodología de gestión del cambio.

Boyatzis señaló que, la forma en la que el cambio es presentado a la gente, genera Resistencia. Se asume que el cambio es para mejor, “por su bien”. Pero el gran problema, es que la idea del cambio se gesta en un nivel muy lejano a aquellos que deben aceptarlo e implementarlo y ahí radica el error; es la receta para un verdadero desastre. “Cuando afirmamos que la gente se resiste al cambio, estamos suponiendo que el cambio que se les ofrece es bueno o deseable. Pero cuando ese cambio no los hace partícipes desde su creación, sino que ya fue gestado y sólo debe ser aplicado y aceptado, genera desconfianza y escepticismo”, explica el Profesor.

El catedrático, afirma que toda iniciativa de cambio debe comenzar por la conversación con las personas más involucradas en el área a modificar; con los empleados más eficientes de la empresa. No se les debe presentar un plan armado e instarlos a que lo acepten, sino que debería pedírseles que manifiesten sus propias deas y sugerencias.“Si quieres hacer las cosas correctamente, debes sentarte a conversar con las personas involucradas y preguntarles: ¿Cómo crees que nos está yendo?, ¿Funciona nuestro sistema actual? ¿Qué sería mejor?´, debes iniciar un diálogo si quieres generar el cambio”, aconseja Boyatzis.

¿El miedo siempre gana?

La mayoría de las empresas tienen estrategias de negocios muy estrictas y políticas de gestión de cambio muy firmes, que son presentadas a los empleados como hechos que deben aceptar. Según mi experiencia y la de expertos como el Dr. Boyatzis, es que quienes reciben esa propuesta armada, distante, fría, gestada en otra parte y por gente que, quizás no conocen; interpretan esa información como una amenaza. Y una vez que se encienden las alertas en su cerebro, pierden toda capacidad de procesar en los hechos de una forma lógica.

En el libro de Daniel Goleman, “La inteligencia Emocional”, denominó a este fenómeno como “La Trampa de la Amígdala”:es cuando la parte emocional del cerebro ahoga a la parte lógica, haciendo imposible procesar información de manera analítica. Los impulsos dominando la razón.

Esto se manifiesta constantemente en nuestros workshops de gestión de cambio: hago que los participantes tomen una hoja y dibujen dos columnas: una para los miedos y otra para los hechos. La primer columna siempre es extensa, la segunda, en cambio, suele ser breve. Esto suele producirse porque el temor es infundado, es miedo a lo desconocido. A menos que ayudemos a la gente a lidiar con los temores, la incertidumbre y las emociones, no lograrán adaptarse en forma veloz y exitosa a los cambios que deban afrontar. Debemos enseñar a reformular la situación; a que, en lugar de problemas, vean oportunidades.

El cambio implica más esfuerzo y nadie quiere eso

Uno de los mantras organizacionales que detesto es: “Haz más con menos”. Esa frase no motiva a la gente para aceptar la mayor carga de trabajo que suele venir aparejada con los cambios. Encima, casi nadie explica en forma concreta cómo es que se debe hacer más con menos. Meramente lanzan la frase y se espera que las personas entiendan y busquen la manera de lidiar con más responsabilidades, aunque eso sea difícil y, en algunos casos, imposible.

Hay muchísimas tareas que no pueden ser modificadas en nuestro trabajo, especialmente, si hay vinculaciones legales que lo impiden (sea por contrato, reglamentos o convenios). Sin embargo, hay procesos que pueden alterarse con más facilidad como plazos de entrega, procedimientos, distribución de recursos, etc, que al modificarse, pueden contribuir a un mejor desempeño . Hacer caso omiso al estrés que genera la recarga de trabajo, puede destruir el compromiso de los empleados y refrenar cualquier iniciativa de cambio.

La gente cree que el cambio es fácil. No lo es.

Muchos de nosotros, nos vemos atrapados dentro de la gestión de cambio de nuestra organización, que sostiene esa creencia de que se puede hacer mucho más con mucho menos. Pero, eso es una gran falacia: contar con menos recursos significa esforzarse en identificar aquellas tareas que hacías y ya no debes, no puedes (o no quieres) hacer.

El cambio real y profundo no es fácil de lograr y quienes tienen éxito lo hacen gracias al esfuerzo y el pensamiento enfocado. Cambiar no es hacer lo mismo de siempre pero con otro nombre, ni forzar a las personas a realizar más tareas sin apoyo o contención alguna. El verdadero cambio es complicado pero increíblemente satisfactorio si es bien gestionado.

Conclusión
La Buena noticia es que el éxito en los procesos de cambio es posible. No se trata de reinventar las iniciativas de cambio, sino de reafirmar a las personas que cargan con la responsabilidad del mismo, y brindarles mayor participación dentro del proceso.

El cambio fracasará si se impone sin previo aviso y en forma arbitraria en un grupo. Basándonos en la neurociencia, ahora comprendemos que este tipo de cambios cierran mentes y generan resistencia. En cambio, debemos consultar e incluir a los empleados en el proceso, de modo que abran su mente a la posibilidad del cambio. Entender sus necesidades y requerimientos, nos permitirá elaborar estrategias para mejorar la labor, generar mayos efectividad y eficiencia.

El miedo al cambio no es innato, pero todos reaccionamos de la misma forma cuando nos sentimos amenazados. Habla con tus empleados. Pregúntales qué deberían cambiar para que las cosas funcionen major. Házlos sentir que no solo son partes del cambio, sino gestores del mismo.

Fuente:  Lee Hecht Harrison – Reino Unido

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