La mayoría de los analistas del mercado y economistas creen que, si se produce una recesión durante el segundo semestre de 2022, la misma será fundamentalmente diferente a cualquiera de las que haya ocurrido previamente. Esto significa que todas las estrategias tradicionales que las empresas han utilizado en el pasado para capear tormentas recesivas no servirán de mucho.

El mundo está al borde de una recesión y nadie sabe con certeza si se materializará. Pero las empresas ágiles saben que si uno espera hasta que llegue una depresión económica, significa que se ha esperado demasiado tiempo.

Pero, ¿qué estrategias deberían utilizar las organizaciones para hacer frente a una posible desaceleración económica? Casi todos conocen las respuestas convencionales.

Las inversiones de capital se posponen. Los costes operativos se limitan. Y, quizás lo más importante, se reduce el número de empleados. Esta es una respuesta ya comprobada contra una recesión, que las empresas han utilizado a lo largo de los años una y otra vez.

Sin embargo, si se produce un deterioro económico en el segundo semestre de 2022, la mayoría de los economistas y analistas del mercado creen que será fundamentalmente diferente a cualquiera de las anteriores.

Tal vez por primera vez en la historia, las organizaciones del mundo se verán obligadas a soportar la disminución del crecimiento económico al tiempo que tratan de gestionar una escasez global de habilidades. Esto significaría que todas las estrategias tradicionales que las organizaciones han utilizado en el pasado para capear tormentas recesivas tendrán poca relevancia.

Este es un nuevo tipo de crisis económica y se van a necesitar nuevos enfoques para garantizar la supervivencia.

¿Qué es diferente esta vez?

En 2021, el PBI mundial (producto bruto interno) creció más del 6%, recuperando la mayor parte, si no la totalidad, de la actividad económica perdida durante la pandemia. Sin embargo, ahora se prevé que el crecimiento anual alcance tan sólo el 3,2% e incluso resulte un guarismo menor el año próximo. A pesar de la mencionada expansión, la escasez de talento calificado continuaba impidiendo que la economía global alcanzará niveles aún mayores.

Aunque los números varían de un estudio a otro, casi todas las empresas privadas y think tanks que han hecho los cálculos de los costos combinados de la brecha de habilidades estiman el impacto en billones de dólares. Rand Europe estimó que la escasez de trabajadores cualificados en las industrias digitales costará a las 14 economías más grandes del G20 la asombrosa cifra de 11,5 billones de dólares en crecimiento perdido del PIB para 2030. Y no es sólo la escasez de habilidades digitales lo que está frenando la economía mundial.

Desde hace muchos años, el Fondo Monetario Internacional examinó el impacto potencial de mejorar los niveles de habilidades educativas básicas de los trabajadores más jóvenes. El FMI descubrió que la economía mundial crecería 700 billones de dólares durante el resto de este siglo si se hicieran más inversiones para garantizar que todos los trabajadores tengan «habilidades básicas universales».

La magnitud de la escasez de habilidades es tan enorme que simplemente debe tenerse en cuenta en cualquier estrategia que se planee para sobrevivir a una recesión. Afortunadamente, hay pruebas de que la pandemia ayudó a llevar a muchos empleadores a una nueva forma de pensar.

La pandemia hizo que muchos empleadores pensaran de manera diferente sobre los despidos

Los empleadores tenían que pensar y actuar rápido durante los primeros meses de la pandemia de COVID-19, ya que las restricciones sociales y económicas cerraron sectores enteros. Los empleadores respondieron con varias estrategias, algunas que funcionaron y otras que no.

 

Para aquellas industrias que podían seguir operando, aunque sea por fuera del entorno normal de la oficina, se movilizaron rápidamente a cientos de millones de personas en todo el mundo para trabajar desde la casa. Las aplicaciones que permitieron una comunicación virtual más fiable aumentaron la capacidad rápidamente, lo que permitió a muchas organizaciones seguir ofreciendo bienes y servicios sin ningún tipo de interrupción.

Otras industrias, en particular las de los sectores minoristas y de la hotelería, no tenían esta opción de teletrabajo. Los sectores más afectados se movieron con rapidez junto al gobierno para crear programas de apoyo financiados por los contribuyentes. Esta ayuda permitió a los empleadores utilizar los llamados cesantías (despidos temporales y no permanentes) para reducir el número de empleados sin dejar de retener talento en caso de que pudieran reanudar sus operaciones normales. Otros, trabajaron con el gobierno para mantener a sus trabajadores empleados a través de salarios y fondos subsidiados para suscribir las pérdidas comerciales.

Aunque llevará años apreciar plenamente el impacto de estos programas, el hecho demostró que cuando se enfrenta una crisis, las empresas y el gobierno pueden pensar fuera de la caja.

También hubo algunos experimentos extremadamente audaces para trasladar a los trabajadores de sectores devastados como las aerolíneas y el turismo a empleos con alta demanda en la cadena de suministro, el comercio electrónico y las empresas minoristas esenciales. Estos esfuerzos fueron en gran medida infructuosos para proporcionar empleo sostenible, pero el hecho de que los empleadores estuvieran dispuestos a probar diferentes enfoques fue prometedor.

La voluntad de pensar de forma diferente y actuar con decisión va a ser de vital importancia cuando llegue la próxima recesión.

Los empleadores más importantes lideran el camino en la reimaginación de los despidos

Siempre habrá casos en los que haya que reducir el número de empleados. Es el equivalente a la ley de la gravedad en el mundo de los Recursos Humanos. Cuando las economías se expanden, también lo hacen los puestos de trabajo; cuando hay contracción económica, la gente empieza a perder sus empleos.

La industria de transición de carrera y outplacement ha visto cómo este enfoque tradicional de la gestión de talento se desarrolla una y otra vez. Sin embargo, la industria también ha sido testigo de la llegada de una nueva forma de pensar sobre la reducción y el número de empleados.

Cada vez más, las empresas líderes del mundo, aquellas que han logrado mantener una marca de empleador sólida, independientemente de las condiciones económicas, han comenzado a demostrar una estrategia completamente diferente y centrada en el futuro para hacer frente a las crisis. Aunque la pandemia ciertamente amplificó la necesidad de tales estrategias, muchos de estos empleadores ya estaban comprometidos en un nuevo camino antes de que llegara el COVID-19.

La esencia de esta nueva forma de pensar es darse cuenta de que si uno espera a que llegue una crisis económica, mayormente, va a ser demasiado tarde para capear la tormenta. Aunque la pandemia demostró lo verdaderamente ágiles que podrían ser muchas organizaciones, las que han tenido el mejor desempeño a través de esta crisis de salud pública mundial ya habían puesto en marcha mucho antes herramientas y tácticas para extraer la mayor cantidad de valor posible del capital humano existente.

Esto se ha hecho a través de varias estrategias diferentes. Los principales empleadores tienen más información que nunca sobre sus empleados. No sólo habilidades y experiencia, sino también expectativas y motivaciones que se pueden utilizar para ayudar a desarrollar y preparar a las personas para ocupar los puestos de trabajo del futuro.

Para estos empleadores líderes, los despidos siguen siendo una de las herramientas de la caja de herramientas de gestión del talento. Sin embargo, antes de que se produzcan despidos, estas organizaciones se están planteando tres preguntas claves.

¿Quién, por qué y cuándo?

Nuevas estrategias para un nuevo desafío de gestión del talento

El futuro de la gestión del talento dependerá de la capacidad de ser más táctico en torno a los despidos y más selectivo en torno a la contratación. Una vez más, los principales empleadores nos están mostrando el camino hacia este nuevo tipo de pensamiento, integrando una serie de estrategias clave de sus funciones de gestión del talento.

1) Construir y mantener una verdadera estrategia interna de movilidad del talento. Los mejores empleadores invirtieron cantidades significativas de capital financiero y humano en la creación de herramientas que permitan la movilidad interna del talento. Estas herramientas implican evaluaciones sofisticadas de los empleados, referencias que requieren que los gerentes de RRHH miren internamente antes de salir a buscar talento y oportunidades de específicas de upskilling y reskilling. Con todas estas herramientas, los empleadores pueden ganar confianza en dos desafíos clave del capital humano: obtener el mayor valor posible de los empleados existentes, o seguir adelante con los despidos con la seguridad de que están haciendo la transición de las personas adecuadas en el momento adecuado. Con esa capacidad, se materializará toda una serie de otras oportunidades.

2) Convertirse en un actor estratégico en el reclutamiento externo. Una vez que cuente con un protocolo interno de movilidad de talentos, está preparado para convertirse en un comprador estratégico en el mercado de talento. En este escenario, puede buscar y reclutar a las personas exactas para los trabajos exactos que no puede cubrir con candidatos internos. Muchas organizaciones mantienen un dispositivo de seguridad entre el reclutamiento/contratación y la transición de carrera, gastando dinero en la contratación de un candidato externo cuando los candidatos internos proporcionarían una alternativa más rentable.

3) Mantener una sólida red de antiguos empleados para recuperar a los mejores talentos. Ninguna organización se ha librado de las pérdidas de la Gran Renuncia. Sin embargo, los mejores empleadores cultivan relaciones continuas con el talento que se va, para asegurarse de que si tienen dudas sobre sus nuevos trabajos -el llamado Gran Arrepentimiento-, sepan que hay una puerta abierta esperándolos. Las redes de antiguos empleados forman parte de una estrategia de contratación y reclutamiento que tiene muchos años. Aquellos empleadores que cuenten con una buena red antes de que llegue una recesión estarán mejor posicionados para abordar la gestión del talento.

Conclusión

Los empleadores no pueden permitirse omitir el factor “escasez de mano de obra calificada” al momento de planificar respuestas recesivas. La buena noticia es que hay estrategias, probadas y verdaderas, que pueden ayudar a una organización a responder a las realidades económicas de una recesión mientras mantiene su marca de empleador intacta y atiende su escasez de mano de obra calificada.