Primero identifique la fuente del bajo rendimiento. De lo contrario, terminará invirtiendo mucho dinero en capacitación del equipo de trabajo que no solucionará su problema específico.

Alex Vicente, Ph.D.

Un CIO que acudió a mí, quería mejorar el desempeño de su equipo de trabajo y no le importaba el modo de lograrlo sino el resultado.

El equipo en cuestión estaba conformado por sus mejores y más brillantes colaboradores. Las expectativas eran muy altas. Sin embargo, desde sus inicios, no habían tenido un rendimiento que fuera espectacular. Y ahora, había llegado a un punto de inflexión en el que el equipo se disolvería si su rendimiento no mejoraba.

Escuché atentamente al CIO mientras describía los plazos incumplidos y los indicadores financieros. Tomé notas mientras describía el roce que se había generado entre los miembros del equipo. Asentí mientras hablaba sobre la profunda decepción que se estaba generando por las fallas del equipo.

Quería una intervención completa. Haz lo que sea, me dijo. Por el bien de la empresa y su propia tranquilidad, el CIO necesitaba que este equipo cumpliera con sus expectativas originales.

Sin embargo, antes de que pudiéramos encontrar una solución, tuvimos que abordar otro problema apremiante: el CIO no sabía exactamente por qué el rendimiento del equipo era bajo.

¿Era una cuestión de liderazgo? ¿El equipo no tenía clara su misión o expectativas? No se puede arreglar un equipo aplicando alguna solución genérica de dinámica de equipo; los equipos son entidades complejas y no existe una solución única para todos.

Le dije al CIO que prefería hacer un estudio de diagnóstico detallado del equipo en cuestión antes de intervenir. En mi experiencia, es muy difícil arreglar algo si no sabes el problema exacto al que te enfrentas.

Al principio, se mostró reticente, y prefirió descartar todo, incluso las posibles soluciones al problema. Pero insistí, y cuando todo estuvo dicho y hecho, fue positivo.

A medida que profundizaba en la dinámica de este equipo, descubrí que gran parte de lo que me había dicho el CIO era cierto: éste era un grupo de personas muy talentosas. Cada uno de ellos tenía un historial de casos de éxito previos a la conformación del equipo. Y el líder era sólido. Los líderes siempre pueden ser mejores, pero él entendió su rol y sus expectativas, y le estaba enviando a su equipo las señales correctas.

Así que profundicé un poco más haciendo una entrevista en profundidad con cada miembro del equipo. De las mismas surgió la imagen de un grupo de personas talentosas que luchaban por llevarse bien con un miembro del equipo en particular. Por su cuenta, este hombre era un probado ganador. Sin embargo, como parte de este equipo, era una distracción tóxica que le quitaba vida al grupo.

Volví a hablar con el CIO y le recomendé que no necesitaba ningún entrenamiento de equipo. En cambio, le recomendé que se dirigiera a un miembro del equipo, lo cual hizo. Oh sorpresa, en pocos meses, el equipo que anteriormente tenía un bajo rendimiento estaba alcanzando todas sus marcas.

Esta anécdota es para denotar dos realidades ineludibles sobre la dinámica de los equipos. Primero, los equipos de alto rendimiento no tienen vínculos débiles. Y segundo, sólo se puede saber si un equipo de trabajo tiene un vínculo débil haciendo una evaluación completa antes de realizar cualquier intervención en el equipo.

En el entorno empresarial actual, el margen entre » bien» y «excelente» es extremadamente estrecho. La competencia es feroz y ninguna empresa próspera puede permitirse el lujo de perder meses esperando que un equipo que despierta grandes expectativas encuentre la manera de llevarse bien.

Sin duda, se puede capacitar y mejorar las habilidades y capacidades de los colaboradores de bajo rendimiento. Dinámicas de equipos efectivas y asumir la responsabilidad (accountability) no son prácticas comunes para todos. A veces, incluso los buenos equipos pueden beneficiarse del entrenamiento básico para convertirse en equipos de alto rendimiento, siempre que todos estén dispuestos a trabajar juntos para ser mejores.

Pero en aquellos casos en los que los equipos potencialmente buenos se ven afectados por una o dos personas y no hay una visión común, la solución es clara: debemos eliminar los eslabones débiles y reemplazarlos por personas que sobresalen en un entorno de equipo.

Sin embargo, la lección clave de la historia que detallé anteriormente versa en que nunca se debe adivinar las razones por las que un equipo no está funcionando. Primero debe identificarse la fuente del bajo rendimiento. De lo contrario, la empresa terminará invirtiendo mucho dinero en capacitación del equipo que no solucionará su problema específico.

Un diagnóstico no es necesariamente una práctica común de la industria. Hay muchas consultoras que ofrecen soluciones de equipo que irán directamente a la capacitación con la esperanza de que el proceso revele los problemas específicos y los resuelva. Eso no va a producir los mejores resultados.

Un diagnóstico integral revelará el nivel en el que se está desempeñando cada miembro del equipo.

Y luego está el tema del liderazgo. Los líderes de equipo deben ser fuertes, no sólo como individuos, sino también como personas que dan el ejemplo de dinámicas de equipo responsables. Según nuestra experiencia, si tiene un líder muy fuerte pero un equipo mediocre, aún tiene la posibilidad de lograr mejoras drásticas en el desempeño general.

Sin embargo, si su líder es débil, es muy poco lo que puede hacer aparte de reemplazar a esa persona e intentar que el equipo vuelva al camino positivo.

En aquellos casos donde se presenta un liderazgo débil y miembros del equipo débiles, es posible que descubra que es inútil invertir tiempo y dinero en capacitación. Lo más probable es que se requieran mucho tiempo y recursos para lograr obtener una pequeña mejora.

Es una de las razones por las que desaconsejamos a las organizaciones que utilicen nuestra solución insignia de intervención en equipo, The Leadership Contract for TeamsTM, en aquellos casos en los que un equipo es realmente disfuncional.

A pesar de lo que le dirán muchos consultores, simplemente no es rentable tratar de arreglar un equipo disfuncional. Debe disolverse, comenzar su búsqueda nuevamente y encontrar un nuevo grupo con un nuevo liderazgo, esperando una visión común para el mandato en cuestión.

Más importante aún, no importa qué capacitación específica del equipo esté considerando, un diagnóstico debe preceder a la implementación de una solución.

Y aunque hacemos un diagnóstico cada vez que nos llaman para ayudar a un equipo, no es necesariamente un precursor del despliegue de una intervención. Hay algunos casos en los que el diagnóstico revela una solución simple, como la eliminación de un vínculo débil, que elimina la necesidad de una intervención más intensiva.

Una intervención sin diagnóstico es como operar sin haber realizado un TAC (diagnóstico por imágenes). Es un método que probablemente fallará.