Cada vez más, las organizaciones se dan cuenta de que las inversiones en la actualización/mejora de las habilidades para alimentar un flujo de talento interno son mucho menores que los costos combinados de reclutamiento e incorporación.

Para muchos profesionales de recursos humanos, es el Santo Grial de la gestión del talento: una fuerza laboral motivada, ansiosa por adquirir nuevas habilidades y, al hacerlo, satisfacer la insaciable necesidad de sus empleadores de talento preparado para el futuro.

Lamentablemente, para muchas organizaciones, este Santo Grial sigue estando fuera de su alcance.

Demasiados empleadores están atrapados en un ciclo de despedir y contratar en el que solo buscan en el mercado para cubrir las vacantes. Esto los deja vulnerables a pagar en exceso por el talento en un mercado con ofertas de empleo para personal calificado, o depender en gran medida de los empleados «boomerang», que se refiere a la recontratación de trabajadores a los que es posible que ya haya pagado indemnizaciones por despido.

O están invirtiendo en oportunidades de actualización/mejora pero tienen problemas para generar aceptación entre los empleados existentes. Esto deja a muchas empresas hambrientas de talento de próxima generación con el conocimiento de que simplemente no hay suficientes personas en el mercado abierto para satisfacer sus necesidades.

La buena noticia es que la solución está al alcance de la mayoría de las empresas hambrientas de talento. Bienvenido al mundo de la movilidad del talento interno.

Obteniendo más valor de una reserva de talento sin explotar

En pocas palabras, la movilidad interna del talento es una estrategia mediante la cual las empresas buscan el talento existente dentro de sus filas para cubrir puestos nuevos o emergentes. A menudo implica la actualización/mejora de las habilidades y otros programas de aprendizaje y desarrollo. Y para aquellas empresas lo suficientemente tácticas como para establecer un portal interno de movilidad profesional, también deben saber que es tremendamente beneficioso para sus resultados.

Si bien las métricas en torno al aprendizaje y el desarrollo generalmente han sido blandas (tasas de utilización y finalización, por ejemplo), cada vez más organizaciones descubren que las inversiones en actualización/mejora de las habilidades para alimentar una fuente interna de talento son mucho menores que los costos combinados de reclutamiento, incorporación, inducción y, del otro extremo del proceso de gestión de talento: indemnizaciones por despido.

Y hay otros beneficios de la movilidad profesional interna. Investigaciones recientes han logrado establecer un vínculo directo entre la movilidad interna y las inversiones en

actualización/mejora de las habilidades, particularmente si esa capacitación viene con la promesa de mayores oportunidades de promoción y retención.

Un análisis SHRM de 2020 de más de 32 millones de usuarios activos de Linkedin encontró que, como muchos saben, las tasas de retención disminuyen considerablemente cuanto más tiempo permanece un empleador en una empresa. Después de un año, un empleador tiene un 76 % de posibilidades de retener a un empleado; después de cinco años, eso cae al 38 %. Sin embargo, los empleados que fueron ascendidos después de tres años tenían un 70 % de posibilidades de permanecer con su empleador actual. Aquellos que encontraron oportunidades para movimientos laterales tenían un 62 % más de probabilidades de permanecer.

Si no ha considerado seriamente una estrategia para renovar su fuerza laboral y abordar su escasez de habilidades, debe saber que sus competidores probablemente ya lo estén.

Una encuesta del Foro Económico Mundial publicada en 2021 detectó que el 44 % de las organizaciones encuestadas facilitó compartir y mover el talento internamente durante el primer año de la pandemia. Esos hallazgos se hicieron eco en una encuesta de empleadores de 2021 realizada por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) que rastreó un aumento de 20 puntos en la contratación interna y la movilidad desde el comienzo de la pandemia. Al mismo tiempo, la mitad de los que respondieron a la encuesta SHRM dijeron que sus presupuestos para reclutamiento disminuirían, mientras que las inversiones en aprendizaje y desarrollo profesional se mantendrían igual o aumentarían.

El ABC de la movilidad del talento interno

Cambiar el enfoque de despedir y contratar a poner foco en la movilidad interna será un gran salto para algunas organizaciones que simplemente no han considerado mirar dentro para cubrir las vacantes antes de salir al mercado abierto. Como es el caso con muchas iniciativas de recursos humanos de importancia crítica, la movilidad interna requiere un cambio total en la cultura y la estrategia.

Creando una cultura de movilidad interna

Antes de que pueda aprovechar las reservas ocultas de talento en su organización, debe crear una cultura que reconozca que la movilidad interna es la primera línea de defensa contra la escasez de habilidades. Demasiadas organizaciones no exigen que los gerentes de contratación miren adentro antes de salir a cubrir las vacantes. Muchas de esas mismas organizaciones se quedan de brazos cruzados mientras los gerentes acumulan talento y desalientan a las personas que lideran a buscar nuevas oportunidades internas. A menudo, estas personas talentosas se sienten frustradas por la falta de crecimiento y terminan abandonando la organización para buscar nuevas oportunidades. Los gerentes deben involucrar a sus empleados en conversaciones profesionales significativas y, al hacerlo, crear un lugar seguro para que los empleados articulen y persigan sus objetivos profesionales. En otras palabras, los gerentes deben ser socios de pleno derecho en la movilidad interna.

Creando itinerarios funcionales de movilidad profesional

Un elemento clave de la movilidad interna es diseñar e implementar vías para que los empleados puedan pasar de su trabajo actual a otro rol que pueda requerir habilidades y certificaciones adicionales o diferentes. Algunos empleados podrán pasar de un trabajo a otro con bastante facilidad, ya sea porque tienen habilidades y educación sin explotar, o porque están pasando a un rol similar al que tienen ahora. Otros, sin embargo, necesitarán un apoyo adicional y más significativo para volver a capacitarse. Una de las mejores maneras de hacer que la actualización/mejora de las habilidades sea atractiva para los candidatos internos es permitir que la actualización/mejora de las habilidades se convierta en parte de su jornada laboral normal, en lugar de algo que deba hacerse durante las noches y los fines de semana. El apoyo de coaching y las asignaciones amplias que permiten a alguien ser entrevistado para un puesto diferente también pueden ser elementos clave de una ruta de movilidad. Y, sobre todo, asegúrese de que las personas sepan que no están recapacitando o mejorando sus habilidades sólo por agregar una nueva habilidad a su currículum, sino que tendrán la oportunidad de utilizar las habilidades adquiridas. Una verdadera ruta de movilidad establece vínculos directos entre las oportunidades de aprendizaje y los nuevos trabajos preparados para el futuro.

Identificando personas con afán y aptitud para la movilidad

Un portal de oportunidades de movilidad interna atraerá a algunos de sus empleados, pero no a todos. Muchos trabajadores tienen problemas para imaginar el camino hacia roles nuevos y más preparados para el futuro. Otros pueden desear la oportunidad de hacer un cambio, pero dudan en dar el primer paso en un viaje de desarrollo profesional. Si bien las personas aún tienen la misma responsabilidad de avanzar en sus carreras, los empleadores pueden hacer mucho para dejar en claro cuán importantes son la recapacitación y la movilidad interna para el futuro del trabajo. Esto se puede hacer capacitando a los gerentes sobre las complejidades de llevar a cabo una conversación de carrera significativa. Estas conversaciones pueden ser muy sencillas: oportunidades para preguntar a los empleados hacia dónde quieren ir en sus carreras y brindar información sobre qué trabajos actuales son vulnerables a la transformación tecnológica o comercial. Una vez que los empleados sepan que cuentan con el apoyo de sus gerentes para desarrollar sus carreras y vean qué habilidades y trabajos están siendo superados, la discusión sobre la recapacitación y la movilidad interna adquiere una nueva urgencia. La mayoría de su gente se sentirá energizada por la oportunidad de desarrollar sus carreras y asumir nuevos desafíos. Es posible que simplemente necesiten un poco de orientación y aliento.

Apuntar a la mejora/renovación de habilidades para llenar vacíos específicos y capitalizar oportunidades

No existe una solución única para todos cuando se trata de la movilidad del talento. Algunas personas necesitan reconstruir sus habilidades desde cero, casi como si estuvieran comenzando una carrera completamente nueva. Es posible que otros sólo

necesiten algo de coaching y capacitación, junto con una asignación de tarea o proyecto cuidadosamente diseñado. Es importante darse cuenta de que si las personas no están motivadas para aprender nuevas habilidades o son indiferentes sobre el nuevo trabajo al que se mudarán, entonces la movilidad interna no tendrá éxito. Los mejores resultados provendrán de una evaluación cuidadosa e individual para garantizar que se esté desarrollando a las personas adecuadas para que se ajusten a los roles correctos.

Siempre existirá la necesidad de contratar personal externo, en particular cuando se necesiten credenciales profesionales o académicas específicas. Sin embargo, hay innumerables escenarios en los que las inversiones en las personas que ya emplea darán sus frutos. Tanto de forma inmediata como en el futuro del trabajo