Esta joven generación quiere el desarrollo constante y no duda en cambiar de trabajo para mejorar su empleabilidad. ¿Cómo deberán adaptar las empresas sus esquemas de capacitación en este escenario para satisfacer sus necesidades?

Los «Millennials» ya no son un misterio para las empresas. El ingreso al mundo laboral de esta camada o sus particularidades como consumidores fueron tema de múltiples investigaciones conferencias y libros. Sin embargo, un reciente informe de la Escuela de Negocios del Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA) echó luz sobre las particularidades que esta generación tiene en la Argentina.

Ocho de cada 10 jóvenes consultados se mostraron satisfechos o muy satisfechos con su actual trabajo porque lo consideran un espacio donde desarrollar sus capacidades.

La mayoría de estos empleados se desempeña en el área comercial (27%), administración (22%) y ventas (15%), en tanto que un porcentaje menor lo hace en desarrollo y programación (7%) y atención al cliente (5%), puntualizó la mencionada entidad.

Sin embargo, el 50% de ellos está pensando en cambiar de empresa de manera de seguir escalando en su carrera. Esta concepción es compartida por la mayoría de los empleadores: nueve de cada diez titulares de compañías perciben que estos jóvenes rotan con más frecuencia que sus antecesores.

Muchas veces esta característica fue criticada por los empresarios como «falta de compromiso» de parte de una generación reacia a «ponerse la camiseta» y alinearse con los objetivos que determinaba la compañía.

«Los jóvenes al momento de incorporarse a una organización buscan que el proyecto o el rol que asumirán tenga sentido para su desarrollo o que sea una experiencia que quieran transitar. Esto no indica que no conlleve un compromiso con las responsabilidades que asumen. Al contrario, cuando tienen claro el propósito y el impacto que su función tiene, su contribución es idéntica a cualquier talento de cualquier generación», explicó Daniela Mora Simoes, directora del Programa Gerencial Gestión de Personas de Escuela de Negocios IDEA.

«Lo que requiere esta generación sí es mucha más comunicación por parte del líder, para poder darle claridad sobre sus objetivos y el sentido que dicha tarea tiene de cara a los resultados de una organización», añadió la ejecutiva que también es gerente corporativa de Gestión & Desarrollo de Personas del Grupo OMINT.

Sucede que cambian las prioridades: el compromiso es con las personas que brindan oportunidades o enseñan a mejorar las habilidades, no con una u otra compañía. En este sentido es que resulta útil a las empresas que busquen sumarlos a sus equipos de trabajo comprender qué tiene prevalencia en el orden de preferencias de los «Millennials».

«Como toda generación, introdujo cambios en el mundo de trabajo y habrá que ver cuántas de estas experiencias serán sustentables en el tiempo. Pero sin duda, una estrategia de recursos humanos que busque atraer al talento ‘Millennial’ debe contemplar las necesidades y expectativas que estos jóvenes poseen hoy en relación al mundo laboral», coincidió Mora Simoes.

En esa línea, sugirió que el modelo de propuesta para jóvenes talentosos tiene que ser un «win to win», y que la clave para ello, es generar buenos procesos de selección en dónde no solo se indague sobre las habilidades técnicas sino sobre cómo se identificará el candidato con la filosofía y la cultura organizacional.

Según el reporte, el principal factor que influye en la toma de decisión respecto del empleo entre estos profesionales es la oportunidad de desarrollo de carrera.

Ese punto concentró el 23% de las respuestas del estudio conducido en casi 200 empresas argentinas. En segundo puesto, con 21%, figuró el prestigio de la compañía que ofrece el trabajo.

La estabilidad, la remuneración y el desafío que presenta la posición quedaron en medio de la tabla de prioridades. Y lo llamativo fue que, pese a los prejuicios que pesan sobre esta generación, recién en los últimos puestos aparecieron los beneficios y características que se les adjudican como características insignes: la búsqueda del equilibrio entre vida laboral y tiempo libre (7%), la flexibilidad horaria (5%) y las posibilidades de capacitarse en el exterior (3%).

¿Por qué se van los jóvenes de un empleo? Los motivos más frecuentes son la baja posibilidad de desarrollo, las tareas monótonas y el clima laboral poco agradable.

Para toda la vida

En la medida en que el trabajo para los «Millennials» es un medio para un fin -el despliegue de todo su potencial- y no solamente un espacio de subsistencia, no dudarán en cambiar de empleo una vez que sientan que han llegado al tope de su desarrollo profesional en un puesto o en la empresa en su conjunto. También emprenderán la salida si la compañía no los promueve con la rapidez que ellos buscan para su carrera.

De acuerdo al reporte de IDEA, los chicos del milenio se suman a las empresas para seguir desarrollando su profesión y consideran el trabajo como un espacio de desarrollo profesional.

No por nada el 52% de los consultados para este informe siguen formándose a la par de trabajar, y entre ellos el 57% está terminando su carrera de grado, y un 35% ya cursa la de posgrado.

Del total de los consultados, alrededor de la mitad (51%) suscribió a carreras de ciencias económicas, mientras que solo otro 25% prefirió las humanidades y ciencias sociales. El resto, se repartió en otras ramas como Ingenierías (13%), Derecho (4%), informática y programación (3%), Ciencias Exactas (2%), arquitectura y diseño (2%), Ciencias Médicas o Biológicas (1%).

Más allá de la prevalencia de carreras tradicionales en la elección de esta camada, lo que cambió es el modelo de aprendizaje. Se dejaron de lado los manuales y las bibliotecas y se accede rápidamente a múltiples fuentes de información a través de Google o se aprende de un tutorial de Youtube.

«El aprendizaje está mucho más basado en la generación de experiencias vivenciales, ya que el conocimiento es más dinámico. Lo que hoy aprenden sobre el mundo laboral, es probable que en poco tiempo caduque y sea reemplazado por otro conocimiento. El aprendizaje es constante, y es por ello que en las organizaciones con mayor frecuencia se comienza a hablar sobre la habilidad de ‘aprender a desaprender'», insistió Mora Simoes.

Será importante también entonces, para sostener su percepción respecto de oportunidades de desarrollo, que la empresa le ofrezca no solo facilidades para completar esa educación académica, sino también para potenciar sus habilidades desde la capacitación o proyectos que les permitan desplegar sus conocimientos.

¿Cómo prefieren ellos desarrollar nuevas capacidades? Las capacitaciones internas y en el exterior estuvieron al tope de las preferencias con 32% de las respuestas.

Le siguieron de lejos la posibilidad de incorporarse a nuevos proyectos (20%), la rotación de área (15%, la chance de presentar propuestas innovadoras (13%, capacitando a otros empleados (11%) y por última rotando dentro de área (9%).

Esta lista de prioridades refleja también una tendencia que se da en todo el mundo y que fue llamada «lifelong learning» o aprendizaje para toda la vida.

Sucede que en un panorama cada vez más competitivo en el que muchos trabajos tradicionales desaparecen a manos del avance tecnológico o de las distintas crisis económicas en mercados emergentes, esta concepción se posiciona como un tema clave en todo el mundo para conservar la empleabilidad.

Por caso, el 86% de los encuestados para la última edición del reporte Randstad Workmonitor a nivel global -que incluyó empleados de todas las edades- coincidieron en que necesitan seguir aprendiendo.

Los que más fuerte sostienen esta idea son los mexicanos, con 97% de las respuestas. El 89% de los argentinos también admitieron a esta consultora que deberán continuar aprendiendo para retener o incrementar sus chances de estar empleados.

Pero mientras los profesionales y empleados toman conciencia del rol clave que juega la formación en sus carreras, muchas empresas siguen desestimándolo como un aspecto accesorio de su estrategia, un beneficio «nice to have» (lindo tener) pero no una prioridad.

No obstante, la directora del Programa Gerencial Gestión de Personas de IDEA dijo que eso también está modificándose: «Las compañías están entendiendo este cambio de modelo de aprendizaje de adultos, y es por ello, que el mismo ha tenido significativas transformaciones a lo largo de los años». Afirmó que, por un lado, las firmas comprendieron que el saber no está necesariamente siempre en el que tiene mayor autoridad dentro de la organización, y por eso incorporaron programas de mentoring invertido en los cuales los jóvenes son quienes enseñan a los de mayor edad (por ejemplo, en cuestiones vinculadas con redes y tecnología). Asimismo, se trocó el modelo tradicional de aprendizaje en aula, con formatos de largas horas de formación, por otro virtual o experiencial «on the job».

De acuerdo al reporte, en seis de cada 10 compañías relevadas no se desarrollan planes de capacitación o desarrollo destinado específicamente a los «Millennials». Solo en el 40% de las firmas se elaboran estrategias específicas para fidelizar a ese segmento, como movilidad externa, rotación interna, capacitaciones, flexibilidad horaria y la promoción de espacios de comunicación.

En menor medida, aseguraron desde la escuela de negocios, se implementan políticas de acompañamiento en el estudioy otros beneficios.

Fuente: Paula Krizanovic – IProfesional