Una y otra vez las empresas eligen líderes inadecuados. De acuerdo con estudios recientes, la efectividad en el liderazgo corporativo sólo alcanza al 30%; mientras que en la política, oscila entre 25% y 45%. En Estados Unidos, el 75% de los empleados reporta que, lidiar con su líder inmediato es la peor parte de su trabajo; y el 65% preferiría una reducción salarial a cambio de que reemplacen a su jefe por otro. Menos del 30% de las compañías logran dar con los líderes adecuados y a los nuevos ejecutivos les lleva demasiado tiempo adaptarse.

Aunque son muchas las razones que llevaron a esta situación, (incuyendo la sobreestimación de la intuición en detrimento de mecanismos científicamente comprobados), el factor común es la dificultad de las empresas en predecir si los líderes podrán encajar en su cultura. Incluso aquellas organizaciones que son buenas evaluando el talento de sus líderes (su capacidad, experiencia y habilidades); olvidan que la clave del liderazgo efectivo es la congruencia de valores. Como consecuencia, a muchos líderes se los contrata (correctamente) basándose en su talento, pero son posteriormente desvinculados por su escasa adaptación a la cultura organizacional.

Existen, a nuestro entender, 3 errores críticos que las empresas deben corregir en su etapa de selección de candidatos:

Decodificar la motivación y valores de los líderes: Aunque la experiencia es clave, no alcanza para predecir la performance del liderazgo. De hecho, rasgos de personalidad como la integridad, la curiosidad, el trato interpersonal y el autocontrol, no son suficientes para predecir la adaptación del potencial líder a la cultura de la empresa. Sólo mediante el conocimiento de sus motivaciones y valores (que operan como brújula interna) podrá anticiparse si será la clase de líder al que le importará el tipo de clima que genera en sus equipos, el reconocimiento que recibe y otorga, y las actividades que verá como significativas y satisfactorias.

Por ejemplo: aquellos líderes que valoran la tradición, tienen un gran sentido de la moral (lo que es correcto y lo que no), preferirán empresas con jerarquía sólida y tendrán poca tolerancia a la innovación. Colocar a este tipo de personas al frente de un ambiente creativo, generará una lucha interna (y externa) constante.
Por otro lado, aquellos que aprecian las relaciones, querrán estar en contacto constante con otras personas; se enfocarán en construir y mantener grupos y trabajar en colaboración constante. No se sentirán cómodos en un rol aislado o si se trabaja en forma individual. Los líderes altruistas begarán por mejorar la calidad de vida de su gente y fomenter el progreso; por lo que sufrirán si se los ubica en un ámbito netamente comercial, carente de impacto social.

Comprender su propia cultura organiazcional: Conocer los valores y motivaciones de los líderes no sirve de nada si la empresa no es capaz de decodificar su propia cultura. Lamentablemente, son muchas las compañías que se manejan con en forma intuitiva , confiando en suposiciones que expresan más lo que quisieran ser que lo que realmente son. Es por eso que muchas empresas se describen como “innovadoras”, “emprendedoras”, “Oriantadas a resultados” o “con diversidad e inclusión”, pese a que sus empleados perciben algo totalmente distinto. Las encuestas diseñadas para expresar la opinión de la gente y el clima laboral, son el mejor indicador de los verdaderos valores de la empresa, en lugar de las aspiraciones descritas por altos ejecutivos.

Ser realistas acerca de la capacidad del nuevo líder en cambiar la cultura organizacional. Como los líderes senior son los principales formadores de la cultura empresarial, es muy difícil para los nuevos reformular la cultura existente. Eso no quiere decir que las empresas deban contratar únicamente a los líderes que mejor encajen; sino que algunos que pueden parecer medianamente incompatibles, y que cuentan con carisma y visión, pueden parecer una buena alternativa para generar un cambio de arriba hacia abajo en la empresa. Por supuesto que será un proceso lento y tedioso, y necesitarán mucho apoyo para persistir y prevalecer. Las chances de triunfar con esa estrategia, son escasas, y muchos líderes pueden ser tan disruptivos en sus ideas, que perjudiquen la moral y la productividad. Como dijo Sartre: “Sólo el que no está remando tiene tiempo para agitar el bote”.

Por supuesto que hay excepciones, y existen líderes capaces de manejarse en cualquier tipo de contexto. Pero, por lo general el potencial de liderazgo dependerá del contexto, por lo que no hay garantías de que una persona resulte buen líder en una empresa porque lo fue en su empleo anterior. La experiencia previa es útil para predecir resultados futuros si se mantiene el mismo contexto. Sino, el foco debería colocarse sobre el potencial de desarrollo más que en el rendimiento pasado.

Fuente: LHH – Reino Unido

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