Los paradigmas cambiaron, las reglas cambiaron y tanto empresas como empleados deben adaptarse para aprovechar su máximo potencial. La guerra por retener talento es feroz. Se exige estructuras más blandas (con menor jerarquía), oficinas abiertas, hiperconectividad y liderazgo responsable.

El mercado laboral está en cambio constante. Valeria Bohórquez, directora de Career de Mercer para la Argentina, Uruguay y Paraguay anticipa: «A futuro, se visualizan puestos en relación de dependencia únicamente en posiciones de management y formas más flexibles en roles de ejecución». Las empresas, para retener talentos, optan por contrataciones a plazos o el empleo free lance. «La flexibilidad es la regla», sentencia Susana Rodríguez, gerente senior de Gestión del Capital Humano y Cambio Organizacional de KPMG. Remarca: «Las formas rígidas de contratación son costosas y no están alineadas a la nueva norma VICA (por las iniciales de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad)». Ella cree que el cambio en las modalidades de contratación se deben a la necesidad de las compañías por bajar costos; por lo que valerse de empresas globales que brindan servicios a distancia o de profesionales que ofrecen trabajar de forma freelance y por proyecto podría ser una buena solución.

Para Paula Molinari, presidente y fundadora de Whalecom y JoiLab: «Las personas abandonan la creencia de que solo hay que tener un trabajo. La variedad aporta nuevos estímulos, elimina la rutina y da más seguridad. Por este motivo es que crecen las personas y grupos autogestionados que aportan servicios a las organizaciones, así como también el trabajo part-time.

Es así que nace el fenómeno de la atomización«: María Fernanda Alvarez Apa, del área de People & Change de PwC Argentina explica que las empresas ahora se integran de «muchas pequeñas partes», que involucran desde freelancers y prestadores de servicios hasta pequeñas empresas conectadas o partners especializados.

Para quienes encabezan una unidad de negocio, esta atomización los lleva a liderar «más indirectamente gente y de forma más directa los proyectos, con gente que pertenece a otro empleador», agrega Alvarez Apa. Es decir, el líder se convierte en un mini gerente General. De esta manera, la organización «ya no es la mega empresa que maneja todo, sino que subcontrata, y eso genera organigramas más chatos y estructuras más dinámicas», remata la ejecutiva de PwC Argentina.

La tecnología juega un rol fundamental: habilita nuevas formas de reclutamiento. Alejandra Ferraro, directora de RR.HH. para Latam de Accenture, menciona la existencia de plataformas en las cuales las compañías publican las necesidades que tienen y los interesados, de forma independiente, pueden contribuir con X cantidad de horas y X cantidad de tareas. De esta manera, cada vez más personas trabajarán en forma simultánea para diferentes firmas, porque el foco estará puesto en cumplir objetivos o tareas específicas. Como resultado: los colaboradores eligen los proyectos que les resultan más atractivos y las compañías se nutren de perfiles especializados.

Trascender las fronteras

La conectividad favorece la proliferación de equipos hiperconectados y que trabajan en red desafiando los organigramas tradicionales. Según afirma María Laura Leszman, Regional Employee Engagement & HR Analytics director de Von Der Heide, «la manera de trabajar que empieza a cobrar sentido ahora es a través de network y ecosistemas».

Según Leszman una de las cualidades de esta clase de equipos que son multidisciplinarios, que se arman por especialidad o por producto, además de que no solo están integrados por colaboradores de la organización, sino también por freelancers o partners. Es decir, se «promueve que el equipo trascienda las fronteras de la organización».

Aunque estos nuevos modelos de trabajo son tendencia, tardarán tiempo en implementarse, por lo que deben coexistir junto con las jerarquías tradicionales. Lo que acelerará la transición serán los costos. Las cadenas de mando, la burocracia y las estructuras rígidas demoraban los procesos que ahora buscar ser ágiles. «Las estructuras piramidales son el principal obstáculo para lograr clientes felices», advierte Miguel Terlizzi, director General de HuCap. A este freno, Terlizzi lo vincula con el tiempo que tarda en ascender y descender la respuesta que, en muchos casos, el propio colaborador que está en contacto con el cliente y sus necesidades debería estar en condiciones de brindárselas.

En el mercado actual se buscan nuevos diseños organizacionales que permitan mayor agilidad en la toma de decisiones, simpleza y lo que se llama empoderamiento a las personas o espacios para toma de decisiones y autogestión. Se trata de armar estructuras organizacionales más chatas, menos jerárquicas y equipos que construyan conocimiento de forma colaborativa.

«En un mundo donde todo es mucho más rápido, estamos frente a la no espera. No hay tolerancia. Las compañías burocráticas son lentas, por ende, son menos atractivas para trabajar», explica la CEO de Combo Employer Branding, Carolina Borracchia. La horizontalidad se valora cada vez más porque ayuda a que las cosas fluyan más rápido», concluye.

Otra problemática a la que las organizaciones deben enfrentarse es a la convivencia con la denominada “Generación Z” o “Millennials”, caracterizados por su poca permanencia dentro de una compañía. La clave para retenerlos es la rotación interna, aunque son pocas las empresas que la aplican. Otra forma es la del “crowdsourcing”, es decir, la búsqueda interna dentro de la misma empresa, a diferentes roles o tareas en las cuales los empleados puedan postularse. Fomenta la transparencia, la diversidad y la variedad que es lo que esa generación persigue.

Nuevos espacios de trabajo


Al igual que los equipos, la rutina de trabajo también cambia: «La tendencia es que existan menos puestos de trabajo fijos, es decir, menos personas que trabajan diariamente en una oficina física cumpliendo un horario determinado en un mismo escritorio», describe Ezequiel Palacios, socio director de Glue Executive Search. Y estima que el próximo destino será el «teletrabajo» y la interacción entre colaboradores se dará a través de dispositivos tecnológicos.

En este sentido, también crece la tendencia a suprimir los horarios fijos y estrictos de trabajo. Ahora las empresas buscan que sus colaboradores cumplan objetivos sin importar dónde o en qué horario lo hacen; lo que trae aparejada una reestructuración salarial, orientadas a resultados obtenidos y al cumplimiento de metas.

La hiperconectividad pone a disposición de las personas distintos canales formales e informales para interactuar y superar las fronteras geográficas, jerárquicas y horarias. Lo que permite relacionarse de otra manera entre las personas. Borracchia afirma: “ahora son los colaboradores los que están al poder, gracias a estos nuevos canales formales e informales. Quedó atrás el paradigma en el que los empleados eran sumisos y se enteraban de las novedades a través de newsletters, house organ o las palabras del CEO. Hoy, las noticias dentro de la compañía corren rapidísimo porque todos tienen un smartphone y WhatsApp».

Liderazgo


«No podemos ser los jefes que tuvimos», advierte Molinari. No se debe perder de vista que las organizaciones están a la búsqueda de nuevos mercados y con intenciones de expandir sus fronteras, por lo que necesitan equipos que encaren las estrategias de transformación y cambio.

Así, plantea que «aparece la necesidad de líderes como agentes facilitadores de los cambios constantes». Y señala que, en este nuevo mundo, los trabajadores necesitan «líderes que los inspiren, los guíen, les den feedback y los acompañen en su desarrollo; un liderazgo visible y positivo». También se requieren nuevas competencias, como «más conocimiento de la industria en la que se trabaja y de la empresa, familiaridad con datos y manejo de información, pensamiento sistémico, visión holística, pensamiento crítico, creatividad, persuasión. El liderazgo se ha convertido en algo más sutil, que exige más habilidad e inteligencia que en épocas anteriores. El mejor líder es el que consigue que personas que piensan y actúan distinto, aporten lo mejor de cada una en función del proyecto que integran».

Oficinas abiertas, compartidas o móviles

Ahora se buscan espacios abiertos, con amplios lugares de reunión. Atrás quedaron los escritorios asignados y las oficinas a puertas cerradas. La intención es fomentar el diálogo y la colaboración. Muchas empresas cuentan con espacios de recreación o esparcimiento y hasta “siestarios”. El objetivo es mejorar la comunicación interpersonal y aumentar la productividad. Beneficios que resultan más que atrayentes para todo tipo de empleado, pero especialmente, para los Millennials.

Fuente: Diario El Cronista