Luego de 40 años al frente del Grupo Taranto, su fundador, dejó la compañía en manos de sus hijos. Les contaremos la historia de Cinthia Taranto; un caso de éxito en liderazgo femenino.

A comienzos de los años 80, Norberto Taranto era un simple vendedor de carburadores. Pero su visión lo llevó a convertirse en uno de los fabricantes de autopartes más importantes del país, con una facturación superior a los U$S 45 millones y más de 800 empleados. Así nació y se posicionó el Grupo Taranto. Hace pocos días, su fundador comunicó su decisión de retirarse y dejar la compañía en manos de sus hijos.

Cinthia, su hija y actual Gerente de Recursos Humanos de la empresa, nos relata los desafíos que debe encarar al frente del grupo y en conjunto con su hermano, Diego y; nos informa sobre la realidad de la industria.

¿Tiene algún recuerdo de su infancia dentro de las plantas?
No tengo casi recuerdos de años previos a la apertura de la primera planta. Sí recuerdo a partir de 1987, cuando yo tenía 10 años y nos mudamos a San Juan por los beneficios impositivos. Me acuerdo que iba a la fábrica y le usaba los fibrones y blocs a la gente de ahí para dibujar. Tanto sábados como vacaciones, los pasaba ahí adentro. En ese momento éramos nada más que 50 y todos eran como de la familia. El mate cocido se hacía en una olla gigante. Era todo muy precario hasta que mi papá fue comprando los terrenos de al lado y ampliándose.

¿Imaginó que al crecer trabajaría en la empresa familiar?
Cuando era chica pensaba que iba a ser jugadora de vóley. Era muy buena, pero mi papá me dijo que no iba a ganar plata y que él no me iba a bancar, así que lo abandoné. Y desde chiquita fui viendo de qué se trataba el trabajo en la empresa. Salí del colegio y empecé a trabajar como recepcionista. Era medio desastrosa porque no tenía filtro. Si mi papá no quería ver a alguien, se los decía así, sin inventar ninguna excusa.

¿Cómo están viviendo la transición generacional y directiva?
Mi papá está pasando a la dirección comercial. Cumplió la edad para jubilarse y tuvo la sabiduría suficiente para poder correrse a un costado. Él ya había puesto a mi hermano Diego, 5 años mayor que yo, en la dirección comercial e industrial. Lo vio preparado para dirigir la empresa por eso, porque conoce todas las áreas y todos los procesos.

¿Qué cambios nota en la empresa desde sus inicios a hoy?
El año pasado, ya madre de dos, hice una maestría en coaching. Decidí poner por un año el trabajo en stand by y me sirvió, porque volví con otra visión. Antes lo que me preocupaba era el desinterés por hacer cambios. Yo pensaba que tenían que existir sí o sí y eso no pasaba, entonces mis mociones tenían siempre respuestas negativas. Me alejé y pensé en dejar pasar lo que tuviera que pasar. Hoy la transición trajo cambios por todos lados. Ahora estamos trabajando variables soft cuando antes era todo hard, todo números y planillas. Nos faltaba esta parte más humana.

¿Cuáles son los cambios que están implementando?
En la organización veníamos corriendo todo el tiempo en lo urgente y no en lo prioritario. Hoy buscamos que planifique más gente, abrir el abanico. Nos faltaba darle al personal el cargo para hacerlo, ya sea de director o gerente. Y cuando vos ves que alguien con cargo pide pista, que pide el presupuesto, que quiere mejorar, todos se contagian. Para seguir eso hacemos reuniones, porque así la movilizás a la gente; volverse a juntar y ver si se avanzó o no es lo más difícil. Les pedimos que nos traigan análisis, ya pasó lo de decirles lo que tienen que hacer. Si nosotros somos proactivos, la gente es proactiva. Y si el CEO no quiere cambiar, no hay efecto cascada.

¿Notan cambios en los niveles directivos y de liderazgo?
Estuvimos trabajando con los accionistas y directores el tema de la escucha activa, el tratar de entender al otro desde donde habla. Empezamos a escucharnos más, por eso hoy logramos entendernos más y no tener el ego tan alto. Antes nos peleábamos siempre y ahora no tanto.

¿Cómo ve la realidad de su industria frente al mercado?
Hace un tiempo que la venta no está bien y hay que correr para subsistir. Y cuando no hay demanda y no tenés que producir ni mover lo fabricado, tenés muchos salarios y la empresa se te achica. Estamos en un momento de supervivencia, pero creo que con actitud y haciendo cambios, se puede pasar. Por eso hay empresas que se están expandiendo. Nosotros toda la vida tuvimos altos y bajos. Además, cuando te encontrás con debilidades es cuando crecés, porque esos siempre son los momentos en los que parás y reflexionás para dar de nuevo. Cuando hay mucha venta no lo hacés.

¿Cómo está el negocio a nivel regional?
En nuestro caso, la exportación cayó porque los salarios de Argentina no son competitivos, sino más altos que los de Brasil y todo Latinoamérica, y así es imposible competir. Hoy un salario argentino en el rubro está U$S 2200. Por eso exportar nos está costando, pero no bajamos los brazos. La calidad, por ejemplo, nos permite subsistir afuera, aunque la rentabilidad es muy baja. Por suerte, ahora la venta en Brasil repuntó un poco. Pero seguimos facturando sin ganar verdadera plata, que es lo que les pasa a todos.

¿Las mujeres son parte del Grupo Taranto?
Ahora, somos muchas más que al principio. Yo fui la primera junto con mi mamá. Después entró una amiga. Hoy somos 44 en total. La mayoría está en la parte administrativa, aunque en San Juan hay 3 operarias trabajando en planta. El objetivo para 2020 es llegar a que sean por lo menos el 10 por ciento del personal.
¿Pensó alguna vez en trabajar en otra empresa?
Me hubiera gustado ser creativa publicitaria. También, durante el año pasado, pensé en trabajar con el gobierno y hasta en ponerme una empresa de distribución. ¡Soy medio inquieta!

¿Cuál es su objetivo actual, qué es lo que desea?
Tener una empresa que aprenda, innove y sea creativa, que es el futuro. Eso es lo que yo quiero.

Fuente: Revista Apertura

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