Muchos líderes empresariales de alto nivel han pasado por alto la conexión crucial entre la cultura organizacional y el logro del éxito.

Recientemente, LHH llevó a cabo una mesa redonda virtual con una docena de ejecutivos de recursos humanos de alto rango provenientes de algunos de nuestros clientes estratégicos más grandes. El propósito de la reunión era identificar preocupaciones apremiantes relacionadas con la renovación y transformación de la fuerza laboral en estos tiempos desafiantes. Aunque se abordaron diversos temas evidentes, como el impacto del trabajo remoto, las presiones para ajustar costos, la incertidumbre acerca del momento de la reanudación de los negocios y cómo mantener la motivación del personal, el hilo común que atravesaba todos estos puntos era la cultura organizacional.

A pesar de que la gestión del talento, el desarrollo de liderazgo y la escasez global de habilidades son preocupaciones primordiales para los ejecutivos de recursos humanos de mayor jerarquía, se ha generado una conciencia creciente sobre la importancia de la cultura, y específicamente, el papel fundamental que desempeña en la definición de la identidad y los modos de actuación de una organización.

Las preguntas que surgieron durante nuestra reunión virtual ofrecieron perspectivas reveladoras. ¿Cómo puedo conseguir que mis líderes acepten la transformación radical necesaria para hacer frente a las presiones de la pandemia? ¿Cómo puedo fomentar una mentalidad organizacional que considere a la fuerza laboral como un recurso renovable que debe evolucionar para capitalizar las oportunidades futuras? ¿De qué manera puedo garantizar que los cambios que estoy implementando en la actualidad sean sostenibles a largo plazo?

Algunas organizaciones están dando pasos concretos para abordar y responder a estas preguntas, incluso en medio del estrés adicional causado por la pandemia. Sin embargo, con demasiada frecuencia en el pasado, numerosos líderes empresariales de alto nivel han pasado por alto la conexión esencial entre la cultura organizacional y el éxito. Aunque hemos implementado iniciativas para cultivar líderes más competentes, fomentar el desarrollo profesional y proporcionar oportunidades de aprendizaje, a menudo hemos descuidado la construcción de la cultura necesaria en la organización para asegurar que estos esfuerzos perduren y tengan un impacto significativo.

Esta falta de conexión fue claramente evidente en una encuesta realizada en 2018 por LHH en colaboración con HR.com, que proporcionó una perspicaz visión de cómo las organizaciones están abordando la transformación de sus fuerzas laborales.

Nuestra encuesta, que recopiló opiniones de más de 1,200 profesionales de recursos humanos en 20 países y diversas industrias, demostró que, aunque la tecnología suele ser vista como el impulsor de la transformación, es la cultura organizacional la que determina su éxito.

Por ejemplo, casi seis de cada diez encuestados identificaron los «avances en tecnologías digitales» como la fuerza motriz detrás de la necesidad de transformar las fuerzas laborales. Esto no es sorprendente en sí mismo; dado el rápido avance de soluciones basadas en inteligencia artificial y aprendizaje automático, todos estamos esforzándonos por aprovechar el poder de las nuevas tecnologías. En industrias competitivas, nadie quiere quedarse rezagado en la implementación de las mejores herramientas disponibles.

No obstante, el 54% de los encuestados identificó la cultura como el principal obstáculo para la transformación de la fuerza laboral, una percepción que tiene sentido en varios niveles. Aunque puede resultar complicado, adquirir e implementar nueva tecnología es, en realidad, más sencillo que diseñar e inculcar una nueva cultura organizacional. En el marco de cualquier proceso de transformación de la fuerza laboral, la cultura y la tecnología están intrínsecamente entrelazadas. No importa cuán avanzada sea la tecnología, la mentalidad de tu fuerza laboral debe alinearse con los objetivos organizacionales. Cuando se produce una desconexión, se corre el riesgo de contar con una fuerza laboral que se resista a la tecnología que se está introduciendo.

Otros obstáculos señalados en la encuesta respaldan la noción de que la cultura determina en última instancia el éxito de una transformación de la fuerza laboral. Después de las inquietudes generales sobre la cultura, los dos obstáculos más mencionados fueron la falta de disciplina en el enfoque del cambio por parte de la organización y la presencia de líderes mediocres que no asumen responsabilidades. Ambos problemas están estrechamente vinculados a cuestiones culturales.

La relación entre la cultura y la transformación de la fuerza laboral parece ser evidente, aunque las soluciones para una organización que enfrenta problemas con una cultura débil o indefinida no lo son. Como se evidenció en la mesa redonda de LHH, incluso los ejecutivos de recursos humanos más competentes pueden encontrarse desafiados para encontrar respuestas cuando la cultura requiere ajustes.

Existen algunas mejores prácticas y principios generales de culturas fuertes y enfocadas que se pueden extraer de organizaciones exitosas, y que merece la pena analizar.

Fomenta la antifragilidad en tu organización

En su influyente libro de 2012, el académico y autor Nassim Nicholas Taleb acuñó el término «antifragilidad» para describir un fenómeno en el cual un sistema, organismo u organización prospera frente a golpes, volatilidad, errores profundos o ataques. Diferente de la resistencia y la robustez, Taleb teorizó que las organizaciones demuestran antifragilidad cuando pueden aprender rápidamente de las condiciones actuales y adaptarse de manera que les permita aprovechar la volatilidad. Esta perspectiva se ha vuelto más relevante que nunca mientras las organizaciones trazan su camino en un mundo afectado por una pandemia.

Aprender y fracasar rápido, adaptarse a las condiciones y descubrir oportunidades ocultas en la adversidad son ejemplos donde los negocios al borde del desastre han resurgido, más grandes y mejores que antes. Un caso ilustrativo es Toyota. En 2009, el fabricante japonés de automóviles fue sacudido por el mayor retiro en la historia de la fabricación de automóviles y problemas en la cadena de suministro que sacudieron los cimientos de la empresa. Sin embargo, para 2013, Toyota era más grande y más rentable de lo que era antes de los retiros. Los líderes de la compañía atribuyeron este éxito a una cultura que inculcaba la resolución rápida de problemas en todos los empleados. Las cadenas de fabricación y suministro se arreglaron, las áreas de ventas y marketing refundaron la empresa, y el futuro volvió a ser prometedor.

Incorpora la responsabilidad en tu cultura

En agosto de 2008, Maple Leaf Foods, una empresa canadiense centenaria especializada en carne y alimentos, se enfrentó a un brote de una bacteria mortal en una gran planta de procesamiento en Toronto. Antes de que todos los productos contaminados pudieran ser retirados, 57 personas resultaron gravemente enfermas, 22 de las cuales perdieron la vida. Fue un escenario aterrador para la respetable empresa, uno que podría haber llevado a su ruina.

Entra en escena Michael McCain, presidente de Maple Leaf Foods. En las horas posteriores al inicio del retiro de alimentos, McCain asumió un papel protagónico no solo al reconocer los errores cometidos por la empresa de su familia en la gestión de la planta de Toronto, sino también al disculparse de manera sincera y sin reservas por las muertes y enfermedades que se produjeron. A través de una serie de correos electrónicos enviados a todos los empleados de la empresa, que luego se hicieron públicos en los medios, McCain se abstuvo de culpar a las regulaciones gubernamentales o a los inspectores de alimentos y se hizo responsable de la situación de la empresa. Incluso indicó a los empleados que se negó a reunirse con los abogados de la compañía antes de hablar públicamente porque «aconsejan a las personas que no asuman la responsabilidad».

La fuerte sensación de responsabilidad personal de McCain se considera hoy como una de las razones principales por las que la empresa familiar pudo superar la crisis de alimentos contaminados y seguir creciendo y prosperando. Incluso en la actualidad, McCain y otros ejecutivos de su empresa son solicitados para hablar en escuelas de negocios de todo el mundo, compartiendo lecciones sobre la importancia de la responsabilidad personal y organizativa.

Conclusión

Numerosas organizaciones eluden abordar las deficiencias culturales debido a la magnitud del problema, con múltiples variables en juego y la falta de una solución clara y sencilla. En algunos casos, la cultura se pasa por alto porque resulta inconveniente para las organizaciones y sus líderes. En ambas situaciones, la falta de examen de la cultura organizacional y la falta de confrontación de sus debilidades solo perpetúan comportamientos, actitudes, inmadurez e ignorancia que obstaculizan la mejora de una empresa.

Una empresa no puede ser caracterizada únicamente por una serie de procesos; es también algo vivo, en constante evolución, con creencias, emociones y, en ocasiones, puntos ciegos que sus miembros exhiben. Reconstruir o rejuvenecer la cultura puede representar el primer paso hacia una organización de mayor rendimiento. A pesar de las dificultades actuales, si aprendemos tanto como sea posible de ejemplos pasados y aplicamos esas lecciones a los desafíos futuros, una crisis puede convertirse en una excelente oportunidad para construir una cultura diseñada para perdurar a largo plazo.