lhharg alegria
De acuerdo con encuestas correspondientes a Pinsight (2012) un 98% de los empleados de diferentes compañías creen que las evaluaciones de desempeño son innecesarias. También encontramos ciertas críticas mordaces entre medios como The Wall Street Journal que agrega “todos realmente odian las evaluaciones de desempeño”, o incluso Forbes Magazin que publica “es tiempo de desechar las valoraciones de desempeño”. Aún así, lo cotidiano nos trata de convencer de lo contrario declarando que son “un mal necesario”.

Lo que hemos aprendido este último tiempo no solo nos hace ver que el proceso no es popular para la mayoría. Por otro lado, también confirma que no ha logrado lo que pensábamamos que era su propósito. Aún así, año tras año diferentes empresas siguen desperdiciando tiempo y recursos con la mínima esperanza de algún día alcanzarán resultados concretos.

Lo que es pensamos como un “mal necesario” en realidad es “un mal innecesario”, teniendo en cuenta lo poco útil del proceso y la burocracia que implica. La alternativa es centrarnos en el futuro y realizar intervenciones estratégicas que busquen desarrollar el potencial del talento.

Por ello queremos compartir tres hallazgos relevantes de la investigación:

  • Los líderes no cuentan con oportunidades de capacitación, pero sí sobrecarga laboral.

Si bien habitualmente los gerentes pueden hacer varias tareas a la vez, las evaluaciones de desempeño necesitan un nivel de atención y detalle que por lo general los jefes no integra apropiadamente en su trabajo diario. Lo detallado del proceso los lleva a confiar en “atajos mentales” (Kahneman, 2011), que a su vez provoca que cometan errores como fiarse de impresiones generales o de los últimos resultados de un proyecto, para valorar el desempeño anual de un colaborador. Dado que pocas compañías capacitan a los líderes para realizar este tipo de tareas, incluso un jefe con las mejores intenciones, puede hacer más daño que beneficio (Kaiser & Kaplan, 2005).

  • La retroalimentación positiva puede ser contraproducente.

La investigación indica que cuando una persona recibe un feedback negativo, a menudo lo interpreta como una valoración imprecisa (Keeping & Levy, 2000). Es sencillo ignorar las marcas con las que no coincidimos, evitando pensar en los aspectos críticos con posiciones como “mi jefe no reconoce mis esfuerzos, “no genero confianza en mi jefe” o “es la primera vez que alguien tiene un problema con mi trabajo”, etc. En el mejor de los casos, el resultado es que las personas no sacan provecho del feedback de sus jefes, lo cual significa pérdida de tiempo y dinero. Pero en el peor de los casos, las personas se sienten injustamente atacadas e incomprendidas, lo que puede llevar a comportamientos improductivos, retraimiento, hostilidad o llevar a la renuncia al puesto (Lawler, 1994).

  • Las políticas organizacionales no tienen ni dientes ni corazón.

Son pocas las personas que disfrutan el conflicto, e incluso pueden llegar a manejarlo. La mayoría de los líderes no quieren presentar sus reportes aunque incluso demuestre que sus colaboradores tienen un desempeño deficiente. Esto puede llevarlos a dos extremos: tener evaluaciones radicalmente duras al final del período, sin haber conseguido una adecuada comunicación durante todo el ciclo; o contar con evaluaciones excesivamente indulgentes, que buscan mantener a flote el equipo (Roberts & Pregitzer, 2007). Ninguno de estos escenarios puede llevarlos al desarrollo profesional de los individuos ni contribuye a mejorar su desempeño y fortalecer sus resultados.

¿Qué alternativas podemos pensar? Imaginemos la posibilidad de predecir el potencial futuro de los empleados y relacionarlo con los objetivos estratégicos de la compañía. Imaginemos que tenemos la capacidad de entender quién está mejor preparado para trabajar por estos objetivos y quién puede desarrollar sus habilidades con más facilidad. Cuando contamos con esta información podemos comenzar a manejar el potencial y preparar a los colaboradores para alcanzar las metas organizacionales, en lugar de estar diligenciando formatos con logros y fracasos anteriores.

Empiece por desarrollar el potencial, en lugar de estancarse con el desempeño. Tan solo reemplace su evaluación de desempeño anual por un programa de evaluación y desarrollo. Gracias a él podrá utilizar los datos y hallazgos de la medición para orientar sus programas de desarrollo del talento. Reemplace las evaluaciones de desempeño por planes de sucesión y luego identifique a sus altos potenciales e implementar planes de capacitación y desarrollo.

0 comentarios

Dejar un comentario

¿Quieres unirte a la conversación?
Siéntete libre de contribuir!

Deja una respuesta